12. Juni 2017

Vorsicht Fallen bei Strategieeinführung!

Vorsicht Fallen bei Strategieeinführung!

Viele Vorstände machen die gleichen vier Fehler, wenn Sie eine neue Strategie implementieren:

Lesen Sie hier, wie Sie typische Fallen vermeiden können.

Nur eins von drei Unternehmen setzt eine neue Geschäftsstrategie auch erfolgreich um. Zu oft endet eine Strategie als ein Stück Papier, das niemand befolgt, sagt Strategieexperte Jørgen Lægaard.

„Ausgefeilte Strategiekonzepte enden oft als Dekoration ohne Substanz. In endlosen Meetings wird Zeit vergeudet. Oft endet die ‚Strategie‘ als ein Stück Papier, das kaum jemand liest und niemand befolgt.“

Diese Aussage stammt von Jørgen Lægaard, dem Mann hinter einer an 500 Unternehmen durchgeführten Studie und Autor des Buchs „Strategy With Success“ (Strategie mit Erfolg).

Seine Erfahrung stammt aus seiner Arbeit als Lehrer, Coach, Vorstandsmitglied und strategischer Partner in mehr als 300 Strategieprozessen. Er kennt die Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie.

Die Fehler von Managern bei der Umsetzung einer neuen Strategie fallen laut Lægaard in vier Hauptkategorien. Seine Studie an mehr als 500 Unternehmen zeigt, dass immerhin 30 Prozent mit einer neuen Strategie Erfolg haben, aber satte 70 Prozent scheitern.

Nachfolgend beschreibt er die vier Hauptfehler von Unternehmen.

1. Die Strategie wird ein Vorzeigeprojekt ohne Substanz

Der gravierendste Fehler passiert häufig, sobald die Strategie zu einem Vorzeigeprojekt für den Vorstand und die Führungsspitze verkümmert.

„Die Spitzenmanager buchen sich ein paar Tage lang ein Hotel und bestimmen eine Strategie, ohne überhaupt auf Änderungen außerhalb des Unternehmens zu achten und ohne einen Sinn für die nötige Flexibilität einer solchen Strategie. Die Strategie endet als bloßes Manifest, um allen zu zeigen, dass die Spitzenmanager noch alles unter Kontrolle haben“, erklärt Lægaard.

2. Die täglichen Aufgaben überlagern die Strategie

Der zweite Fehler entsteht dadurch, dass Manager und Mitarbeiter oft in fein säuberlich getrennten Silos arbeiten. Wenn das Management die Mitarbeiter nicht in die Strategiefindung mit einbezieht, empfinden sie die Strategie als von oben verordnet.

„Oft entstehen viele neue Aufgaben aus einer Strategie. Und wenn das Management kein Verständnis für die neuen Herausforderungen der Mitarbeiter zeigt, wird das zu einem täglichen Streitpunkt. Ich sage oft, dass die täglichen Aufgaben die Strategie schon zum Frühstück verspeisen.“

„Wenn Manager ihre eigene Strategie nicht einhalten, ist das ein riesiges Hindernis. “

3. Das Management arbeitet gegen die eigene Strategie 

Der dritte Fehler ist, wenn Manager ihre eigene Strategie vergessen oder ignorieren – entweder weil sie nicht an sie glauben oder weil sie nicht in ihren Arbeitsalltag passt.

„Wenn Manager ihre eigene Strategie nicht einhalten, ist das ein riesiges Hindernis“, betont Lægaard.

4. Beraterberichte funktionieren wie defekte Leuchttürme

Der vierte Fehler ist die Tendenz von Unternehmen, haufenweise externe Berater anzuheuern, die ein neues Strategieprogramm ausarbeiten. Oft ist das Hauptziel, kurzfristig die Bank, den Vorstand oder andere wichtige Leute ruhig zu stellen, um Zeit zu gewinnen und auf bessere Ergebnisse zu hoffen.

„Das hat eindeutig nichts mit Strategie zu tun“, sagt der Management-Forscher.

Wie Ihre Strategie wirkungsvoller wird

Wenn wir also diese Punkte beachten, was braucht es, um eine Strategie erfolgreich einzuführen? Die Forschung zeigt, dass die Führungsebene unbedingt sichtbar sein und eine Vorbildfunktion im Rahmen der neuen Strategie haben muss.

Manager sollten:

  1. Vorbilder im Veränderungsprozess sein
  2. Klare Ziele setzen und eine Erfolgsvision haben
  3. Die Vision aktiv verbreiten, um die Veränderung voranzutreiben

Vorbild für den Wandel

„Zuallererst muss der Manager die Strategie kommunizieren und erzählerisch untermauern. Diese Geschichte muss ständig wiederholt werden, damit sie Teil der Unternehmens-DNA wird“, sagt Lægaard.

Er nennt den Flughafen Billund in Dänemark als tolles Beispiel für ein Unternehmen, dessen CEO als Vorbild für den Wandel agiert. In diesem Fall wollte das Management die Flughafengesellschaft von einem bloßen Infrastrukturanbieter zu einem Dienstleister ausbauen.

„Der CEO von Billund, Kjeld Zacho Jørgensen, geht mit gutem Beispiel voran. Er will, dass jeder Reisende in Billund einen tollen Abflug hat. Er bucht Räume für Meetings und Konferenzen an unterschiedlichen Enden des Flughafens, damit er jeden Tag durch das gesamte Gebäude gehen und mit Kunden und Angestellten reden kann“, erklärt Lægaard.

Weiter führt er aus: „So kann er alle Prozesse im Auge behalten, sicherstellen, dass der Kundenservice funktioniert und mögliche Verbesserungen vorschlagen. Er ist von Anfang an dabei, folgt dem Plan, und die Strategie wirkt.“

Klare Ziele setzen und eine klare Vision für die Veränderung haben

Als weiteres Paradebeispiel nennt Lægaard Danfoss. Die Firma hat sich erfolgreich von einem Lieferanten für schwere Technologie hin zu einer sehr marktorientierten Firma neu positioniert.

„Die Strategie soll die Grenzen des Möglichen für energieeffiziente Lösungen einreißen. Sie haben erfolgreich ein „One Company Feeling“ geschaffen; ihre Vision wird abteilungs- und länderübergreifend geteilt“, erläutert Lægaard.

„Der Manager muss die Geschichte in kleine Stücke aufteilen, damit sie für jeden Mitarbeiter relevant wird.“

Die Veränderung erzählerisch vor Augen führen

Eine weitere wichtige Erfolgsvoraussetzung ist, dass der Manager eine Geschichte zu der Veränderung anbietet, die er häufig wiederholt.

„Der Geschäftsführer muss die Geschichte in kleine Stücke aufteilen, damit sie für alle Mitarbeiter relevant wird. Jeder Mitarbeiter muss wissen, wie die Strategie ihn betrifft. Wenn der Vorstand eine neue Strategie, neue Visionen und neue Ziele gut erklären kann, wird die Umsetzung meistens ein Erfolg. Diese Erzählung muss laufend wiederholt werden.“

„Nicht bei uns erfunden“

Jørgen Lægaard verweist erneut auf Danfoss: „Hier herrschte eine Kultur, in der Mitarbeiter versuchten, alles neu zu erfinden oder zu programmieren. Der CEO, Niels B. Christiansen, wollte diese Kultur ändern, denn er fand, es wäre besser für Danfoss, Erfindungen anderer Unternehmen einzusetzen. Als Motto für diese strategische Ausrichtung verwendete Christiansen ‚Not Invented Here‘. Diesen Satz wiederholte er jedes Quartal, fünf Jahre lang, bis er in die Unternehmens-DNA überging.“

Zum Abschluss betont Lægaard wie wichtig es ist, alle Mitarbeiter einzubeziehen:

„Unsere Studie zeigt, dass man durch Einbindung der Mitarbeiter in die Strategiefindung einen 30 Prozent höheren Wirkungsgrad erreicht. Diese Einbindung sollte so früh wie möglich beginnen, idealerweise ab dem ersten Tag.“

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